AB Tasty
Product Manager · 2023 – 2025
+15%
Taux d'activation
Contexte
AB Tasty, plateforme SaaS d'Experience Optimization (A/B Testing, Personnalisation). PM responsable de la « Product eXperience », au sein d'une équipe de 3 développeurs, 1 tech lead, 1 QA et 1 Product Designer.
Défi
Un churn à 15% et une sur-sollicitation du support CSM, alors que le produit n'offrait aucun accompagnement à l'onboarding.
Mon hypothèse
Un problème d'activation plutôt que de fit produit. Vérifié avant d'investir, en comparant nos chiffres au benchmark Userpilot : nettement en dessous.
Ce que j'ai écarté
Attaquer le churn dans son ensemble (ICP à revoir, accessibilité des outils...) : j'ai préféré le trou en tout début de funnel, là où le gain potentiel était le plus important.
Un simple correctif d'onboarding : il aurait traité le symptôme sans rien laisser derrière lui pour la suite.
Action
J'ai mené des entretiens avec des utilisateurs fraîchement arrivés : la peur de se lancer malgré l'accompagnement CSM, et une installation trop longue, revenaient systématiquement. En creusant, j'ai remarqué que nos utilisateurs recouvraient des profils très différents (développeurs, marketing, analystes, product), avec des compétences et des attentes différentes.
J'ai donc conçu un moteur de qualification à l'inscription (rôle, niveau en A/B testing, compétences techniques, objectif principal), présenté comme un service rendu à l'utilisateur plutôt qu'un simple formulaire pour maximiser les réponses — avec un double usage :
- Livrer un onboarding personnalisé : un parcours différent selon le profil, plutôt qu'une visite guidée unique.
- Alimenter la segmentation utilisateur pour d'autres besoins produit.
Résultat
En plus des +15% d'activation déjà affichés : -20% de Time-to-Value (délai avant qu'un utilisateur tire une première valeur concrète du produit).
Leçon
Le moteur de qualification était une évidence a posteriori. Ce que je ferais plus tôt la prochaine fois : cartographier dès le départ les cohortes/segmentations disponibles (et celles qui manquent) — plus ce découpage arrive tôt, plus l'amélioration continue du produit devient facile ensuite.
Everysens
Product Manager · 2022 – 2023
-50%
Temps de saisie
Contexte
Everysens, SaaS de gestion et suivi du transport de fret ferroviaire, avec pour objectif de favoriser le report modal des camions vers le rail et de décarboner le transport. PM responsable du module « Exécution » (saisie des transports, validation des lettres de voiture, suivi temps réel), au sein d'une équipe de 4 développeurs et 1 QA, rejointe plus tard par 1 Product Designer.
Défi
Le module « Exécution », historique et vieillissant, ne dialoguait pas avec le nouveau module « Planification », qui contenait pourtant déjà une partie des informations nécessaires (trajet, wagons, marchandises).
Côté saisie, il fallait renseigner le détail complet d'un train (numéro, marchandise, poids, scellés de chaque wagon) pour établir les lettres de voiture et assurer le suivi — un calvaire dès 30 wagons, sur une UI clairement pas à la hauteur :
- Seulement 6 wagons affichés à la fois.
- Aucune navigation rapide entre les champs.
- Pas d'import de tableur.
Mon hypothèse
Le temps de saisie ne venait pas que de l'interface : une partie des informations demandées existait déjà dans le module « Planification ». En faisant dialoguer les deux, une bonne part du formulaire pouvait se remplir toute seule.
Ce que j'ai écarté
Retoucher l'interface existante au fil de l'eau, sans plan de migration : plus rapide à lancer, mais impossible à tenir sur la durée et bien moins rassurant pour la direction, qui devait engager une refonte d'architecture.
Action
J'ai construit et porté auprès de la direction un plan de migration du module Exécution vers une nouvelle architecture, livré en approche incrémentale avec un premier MVP en moins de 2 mois. Cette nouvelle architecture m'a permis de faire dialoguer le module avec « Planification » pour pré-remplir automatiquement le formulaire à partir d'informations déjà saisies ailleurs (trajet, nombre de wagons, marchandises).
En parallèle, j'ai mené moi-même la recherche utilisateur et le maquettage UI/UX (Hotjar, Heap) — avant l'arrivée d'une Product Designer — pour repenser un formulaire cette fois pensé pour des trains de 30 wagons et plus.
Résultat
En plus des -50% de temps de saisie déjà affichés : +20% de satisfaction utilisateur mesurée après la refonte.
Leçon
Un plan de migration bien ficelé rassure autant qu'il structure. L'approche incrémentale a permis de migrer les clients fonction par fonction selon ce qui était déjà prêt — un suivi à la volée aurait été bien plus difficile à tenir, et bien moins rassurant pour la direction.
SNCF Connect & Tech
Product Manager · 2021 – 2022
+100%
Taux de conversion, récupération du billet
Contexte
SNCF Connect & Tech, plateforme sanitaire Prêt à Voyager (pretavoyager.sncf.com, aujourd'hui décommissionnée) — jusqu'à 40 000 visiteurs par jour en pleine crise Covid-19, pour s'auto-contrôler vis-à-vis de son pass sanitaire et de son billet. PM au sein d'une équipe de 4 développeurs et 1 Engineering Manager, méthode Kanban, sur une plateforme initialement développée en externe.
Défi
Sur cette plateforme, je partais avec deux contraintes fortes :
- Aucune donnée produit disponible — la plateforme ayant été développée à l'extérieur, on n'avait que le nombre de visiteurs et le taux de validation du pass sanitaire.
- Les interviews utilisateurs classiques étaient à exclure : en gare, en pleine épidémie, elles auraient créé un risque d'attroupement évitable.
Mon hypothèse
Le blocage venait de la première étape elle-même : l'outil imposait de scanner le QR code du billet, alors qu'une grande partie des voyageurs n'avaient leur billet que sur mobile — donc rien à scanner.
Ce que j'ai écarté
Les entretiens utilisateurs classiques : en gare, en pleine épidémie, ils auraient créé un risque sanitaire. Il fallait un signal sans contact — d'où les tweets.
Action
J'ai mis en place une extraction quotidienne automatique des tweets mentionnant le projet, le Covid et la SNCF, pour obtenir un signal utilisateur sans contact physique.
Ça a confirmé l'hypothèse. J'ai ajouté une deuxième méthode de récupération, par nom et numéro de dossier, en alternative au QR code.
Le taux de conversion de cette première étape a doublé.
Leçon
Regarder toute la chaîne, pas seulement son périmètre produit : seuls 10% des voyageurs arrivaient jusqu'à l'outil, un frein bien plus grand que ce qu'on pouvait gagner côté produit. L'acquisition était ici hors de notre contrôle (contraintes légales entre transporteur et distributeur) — mais ça reste un rappel que ce sont les premières étapes d'un funnel qui pèsent le plus sur le résultat global.
AB Tasty
Senior Growth Product Manager · 2025 – aujourd'hui
Du Sales-Led au modèle hybride
Livré en production derrière un feature flag, prêt au lancement — suspendu à la suite de la fusion d'AB Tasty avec VWO.
Contexte
AB Tasty, plateforme SaaS d'Experience Optimization, vendue historiquement en 100 % Sales-Led. Senior Growth Product Manager au sein du pilier Growth, avec 4 développeurs, 1 tech lead, 1 QA et 1 Product Designer.
Défi
Le marché des grands comptes commence à saturer, et la croissance qui reste se trouve chez les petites structures — celles que l'offre ne sait pas servir en restant rentable.
En vente accompagnée, un client coûte cher à acquérir, et il faut plus d'un an pour que ce coût soit amorti. Cela fixe un prix plancher, qui reste trop haut pour une petite structure.
- Les rares petites structures signées n'avaient pas les moyens de financer l'accompagnement qui fait la valeur du produit — et churnaient d'autant plus.
- L'ICP écartait donc ce segment de lui-même, sans que personne ait eu à en décider.
Mon hypothèse
Pour ouvrir ce segment, il fallait s'attaquer au coût de servir avant le prix affiché. Sans sales ni CSM sur ces clients, un abonnement abordable redevient rentable.
Ce que j'ai écarté
Baisser les prix dans le modèle existant : le plancher venait du coût d'acquisition, pas de la grille tarifaire. Descendre en dessous revenait à vendre à perte.
Pousser encore sur les grands comptes : c'est précisément le segment qui sature.
Action
J'ai construit le business case et la roadmap du modèle hybride et je les ai portés devant la direction : garder la vente accompagnée pour les grands comptes, qui ont un département achats et instruisent l'abonnement comme une dépense, et ouvrir un parcours self-serve pour les autres.
J'ai conçu et construit ce tunnel de bout en bout : inscription publique, freemium limité, facturation Hyperline cadrée de bout en bout (paiement, abonnements, accès aux fonctionnalités selon l'offre). J'ai animé 2 autres Product Managers : répartition du plan, arbitrages de périmètre, cohérence d'ensemble.
Deux passerelles étaient prévues dès le cadrage :
- Du self-serve vers la vente accompagnée, quand le volume d'usage ou le besoin de fonctionnalités avancées le justifie.
- Le mois offert sert aussi de compte de démonstration aux grands prospects — ce que le modèle historique rendait lourd à mettre en place.
Leçon
Le plancher tarifaire venait du coût de servir, pas de la grille : tant qu'un client demandait un cycle de vente et un accompagnement, aucun abonnement ne pouvait descendre au niveau d'une petite structure. Le business case a convaincu en montrant ce que devient ce coût quand on retire les sales et les CSM d'un segment — la taille du marché, elle, était déjà connue.